Een inclusieve werkcultuur evolueert de laatste jaren van nice to have naar must have. Om talent aan te trekken, maar ook omdat klanten er gevoelig voor zijn. ‘In veel sectoren worden organisaties gevraagd om een plan rond diversiteit en inclusie voor te leggen’, zegt ondernemer en expert in inclusief leiderschap Elke Jeurissen.
In het bedrijfsleven staan diversiteit en inclusie steeds hoger op de agenda. Maar diversiteit op de werkvloer ontstaat niet vanzelf. Veel bedrijven zoeken naar hoe ze een D&I-plan moeten ontwikkelen. ‘Dit wordt nog te vaak aan HR overgelaten, terwijl het moet vertrekken van de top’, stelt Elke Jeurissen vast.
5 hefbomen
Leidinggevenden moeten inzien dat zij niet de norm zijn. Dat is volgens Jeurissen de eerste stap naar meer diversiteit op de werkvloer. Daarnaast moeten medewerkers betrokken worden. ‘Een inclusieve werkplek is een collectieve verantwoordelijkheid. Iedereen moet mee in het bad: HR, leidinggevenden én medewerkers.’
Om organisaties te helpen werken aan echte verandering, ontwikkelde ze een model met vijf hefbomen voor een inclusieve werkplek.
1. Rekrutering en selectie
‘Hire for attitude, not for a diploma’, raadt Jeurissen aan. ‘Het is belangrijk om verder te kijken dan competenties: ook mensen die niet alle vakjes afvinken, kunnen bijleren door on the job training. Zorg voor diversiteit op alle vlakken en durf ook eens kiezen voor een minder veilige optie. Vermijd copycat recruitment, zeker aan de top.’
Als je in een groep met mensen die heel erg op elkaar lijken 30 procent diversiteit brengt, wordt het veel makkelijker om te innoveren.
Elke Jeurissen, expert inclusief leiderschap
2. Werkcultuur
In de literatuur wordt er gesproken over diversiteit, inclusie en belonging. Terwijl diversiteit staat voor verschillende mensen in het team, wijst inclusie erop dat ze allemaal iets te zeggen hebben. Belonging betekent dat er echt naar hen geluisterd wordt, en dat is volgens Jeurissen het echte streefdoel.
‘Organisaties moeten een werkomgeving creëren waar iedereen zich welkom voelt en er op een respectvolle manier met elkaar wordt omgegaan. Cruciaal hierbij is het creëren van een veilige context waarin zoveel mogelijk zaken open en in vertrouwen besproken kunnen worden.’
Bepaal welk gedrag wenselijk is en wat niet door de beugel kan, bijvoorbeeld seksisme, racisme en grensoverschrijdend gedrag. ‘Door dit gesprek aan te gaan met de medewerkers en samen een code voor inclusief gedrag op te stellen, ontstaat er een draagvlak en kunnen bepaalde zaken achteraf ook bijgestuurd worden. Dit zet de poort open voor echte veranderingen.’
3. Talentmanagement
Op het vlak van instroom zit het bij veel bedrijven al goed met de diversiteit, maar nog niet bij de doorstroming. ‘In een inclusieve werkomgeving bestaan teams uit verschillende achtergronden, leeftijden, gender, expertise. Uiteenlopende inzichten leiden tot betere oplossingen’, weet Jeurissen, die wijst op de zogenaamde 30 procent-regel.
‘Als je in een groep met mensen die heel erg op elkaar lijken 30 procent diversiteit brengt, wordt het veel makkelijker om te innoveren en de status quo te doorbreken. Een manier om dat in de praktijk om te zetten, is verplichte jobrotatie om de drie à vier jaar. Hiermee worden mensen uit hun comfortzone getrokken en krijgen anderen de kans om door te groeien. Dat leidt tot nieuwe perspectieven. De leidinggevende krijgt een meer coachende rol om mensen te laten doorstromen naar de juiste plek in de organisatie.’
In sommige bedrijven wordt het uitbetalen van een bonus gekoppeld aan het behalen van D&I-targets.
Elke Jeurissen, expert inclusief leiderschap
4. Communicatie
Hoe communiceert het bedrijf naar de buitenwereld? Welke beeldvorming en marketing worden er ingezet? Jeurissen stimuleert bedrijven om aandacht te hebben voor wie het woord neemt namens de organisatie, bijvoorbeeld in de media en op events.
Ze wijst er ook op dat een divers personeelsbestand nieuwe klanten kan aantrekken, zoals we zien in bepaalde supermarkten. ‘Diversiteit mag niet enkel bij woorden blijven. Het gaat over gedrag: walk the talk. Zorg dat iedereen op de hoogte is van de D&I-aanpak en zich ernaar gedraagt, zodat de organisatie authentiek overkomt.’
5. Leiderschap
De mate waarin leidinggevenden D&I als een businessprioriteit beschouwen, is een laatste hefboom voor een inclusieve cultuur. In sommige bedrijven maakt het deel uit van de evaluatie van leiders, waarbij diversiteit gemeten wordt en het uitbetalen van een bonus bijvoorbeeld gekoppeld wordt aan het behalen van D&I-targets.
‘Ik zie een grote opportuniteit in het ondersteunen van inclusieve leiders. Ze hebben tools nodig om inclusief gedrag te meten en bij te sturen, en moeten hun eigen normen en werkwijzen in vraag leren stellen. Op die manier kunnen ze werken aan een veilige omgeving waarin medewerkers alle kansen krijgen om zich te ontwikkelen. Dit heeft een positief effect op de werknemersbetrokkenheid en -motivatie, en op de productiviteit en de bedrijfsprestaties.’