Sinds de pandemie en door de krapte op de arbeidsmarkt gaat het werkgeluk in dalende lijn. Een belangrijke taak van HR is daarom het vinden van de balans tussen geluk, gezondheid en productiviteit. ‘Maar één aanpak die voor iedereen werkt, bestaat niet. En Je kan ook niet iedereen gelukkig maken’, benadrukt professor HR Dirk Buyens. Hij pleit daarom voor een nieuwe gedragscode rond flexibiliteit.
In The Pleasures and Sorrows of Work stelde de Britse filosoof Alain de Botton al in 2009 dat werk mensen gelukkig moet maken. ‘Ik volg hem daarin en ik vind dit zeker geen naïeve boodschap’, zegt Dirk Buyens, Professor HR aan de Vlerick Business School en CEO van Great Place to Work® Institute Belgium.
‘Als je elke avond al klagend thuiskomt van je werk, zal je partner eerst nog luisteren en begrip tonen. Maar na een tijdje zal hij of zij zeggen: doe er iets aan in plaats van je te wentelen in je ongeluk.’
Normale leven
Werknemers willen iets betekenen in hun job en een waardevolle bijdrage leveren: dat beschouwt Buyens als dé why achter werken. ‘De maatregelen en policies die een bedrijf ontwikkelt om het werkgeluk te verhogen, moeten hierop gericht zijn’, zegt hij.
Hybride werken staat hierbij vandaag op kop. Buyens wijst erop dat we niet echt ervaring hebben met thuiswerken. ‘Tijdens de pandemie was er geen alternatief, vandaag wél. Ervaring in oorlogstijden niet hetzelfde als in het normale leven. Veel hr-managers geven aan dat het niet makkelijk is om een beleid te ontwikkelen dat voor iedereen goed is, ook omdat ze niet weten hoe het verder zal evolueren.’
Ik geloof niet in een bedrijf dat plots een fitnesscentrum bouwt naast het kantoor als het niks met de business te maken heeft.
Dirk Buyens, professor HR aan de Vlerick Business School
Flexiclarity
Volgens Buyens ligt een deel van de oplossing in het ontwikkelen van een gedragscode die hij omschrijft als flexiclarity. Uiteraard moet er flexibiliteit zijn omdat zowel werknemers als werkgevers ondervonden hebben dat het voordelen heeft als ze niet elke dag naar kantoor hoeven te komen. Anderzijds is het niet altijd makkelijk om op die manier samen te werken en dat kan tot spanningen leiden.
‘In een flexiclarity code of conduct bepaal je afspraken en regels rond hybride werken. Hoe organiseer je meetings en voor welke zaken kom je naar kantoor? Welke tools gebruik je voor thuiswerk? Hoe richt je het kantoor in? Zo’n beleid schept duidelijkheid in flexibiliteit. Het stimuleert samenwerking en zorgt voor gelijkheid en transparantie. Kortom, een krachtig instrument om conflicten te vermijden.’
Geen one-size-fits-all
In het opstellen van die gedragscode moeten bedrijven onthouden dat ze niet kunnen ingaan op de wensen van iedereen. ‘De teams in bedrijven worden alsmaar diverser qua leeftijd, culturele achtergrond, expertise. Er is niet één aanpak die voor iedereen werkt’, licht Buyens toe.
Hij illustreert dit met een voorbeeld uit het academisch milieu, waarin hij zelf actief is. ‘Na de pandemie konden studenten les volgen in het auditorium of via streaming. Dat had geen positieve impact op de studieresultaten omdat velen vaak de les bleven uitstellen tot aan de examens, om dan in tijdsnood te komen. Daarom worden steeds meer lessen niet langer digitaal aangeboden. Veel studenten zijn hiermee geholpen, al geldt het niet voor allemaal.’
Een flexiclarity code of conduct bepaalt afspraken en regels rond hybride werken
Dirk Buyens, professor HR aan de Vlerick Business School
Digitaal of face to face?
‘In bedrijven zien we hetzelfde: het is verre van evident om te bepalen welke meetings digitaal kunnen plaatsvinden en welke beter face to face. Bovendien moeten bedrijven erover waken dat er geen kloof ontstaat tussen frequente kantoorwerkers en werknemers die liever thuis werken.’
Iedereen is anders, en niet alle werknemers hechten waarde aan dezelfde welzijnscomponenten. Jonge werknemers hebben bijvoorbeeld meer aandacht voor sociaal welzijn, zoals de werksfeer en de relatie met hun collega’s en baas. Maar voorkeuren wijzigen doorheen de tijd, waardoor het mogelijk is dat iemand zich op een bepaald moment niet meer op zijn plaats voelt in de organisatie.
‘Dan is dat maar zo, hoe hard het ook klinkt’, zegt Buyens. ‘Je kan niet iedereen gelukkig maken. De Great Place to Work-bedrijven hebben trouwens niet allemaal de hoogste retentiecijfers. Ze scoren uiteraard goed, maar organisaties en mensen veranderen nu eenmaal en een job is niet per definitie voor het leven.’
Meer vrijheid
Buyens geeft nog een tip mee voor bedrijven die willen inzetten op werknemersgeluk: ‘Zorg dat je maatregelen neemt die in lijn liggen met je kernactiviteit, bijvoorbeeld het wagenpark elektrificeren omdat 95 procent van de medewerkers met een bedrijfswagen rijdt. Ik geloof niet in een bedrijf dat plots een fitnesscentrum bouwt naast het kantoor als het niks met de business te maken heeft. Stick to the business, zodat je je geloofwaardigheid niet verliest.’
Prioriteiten stellen dus, en daar ziet Buyens een oplossing in een cafetariaplan. Zo kunnen werknemers kiezen voor een bedrijfsfiets, terwijl anderen voor wie het niet mogelijk is om naar het werk te fietsen andere opties hebben. ‘Als het personeel meer vrijheid krijgt om eigen keuzes te maken, draagt dit bij aan hun werkgeluk.’