De Europese wetgeving rond duurzaamheidsrapportering kwam het voorbije jaar bruusk tot stilstand. Door de nieuwe Omnibusregeling zijn vandaag alleen nog de allergrootste bedrijven verplicht om te rapporteren. Wat betekent dit voor duurzaamheid in de bedrijfsvoering? KPMG onderzocht het bij meer dan honderd Belgische en Luxemburgse ondernemingen.
Betekent de vereenvoudiging dat duurzaamheid en duurzaamheidsrapportering zijn stilgevallen? Volgens Michael Wagemans, Head of Sustainability and ESG bij KPMG in België, is dat niet het geval. ‘Integendeel, 94 procent van de geïnterviewde CSO’s geeft aan extern te blijven rapporteren. ESG-rapportage heeft duurzaamheid tot op het niveau van de raad van bestuur getild en geïntegreerd in de strategie.’
ESG-rapportage heeft duurzaamheid tot op het niveau van de raad van bestuur gebracht en geïntegreerd in de strategie.
Michael Wagemans, Head of Sustainability and ESG bij KPMG in België
Markt blijft vragen
Toch is de druk niet overal even groot. Zonder verplichting van Europa en een economische motor die sputtert, staat duurzaamheid bij sommige bestuursleden minder hoog op de agenda. Nochtans blijft de impact van klimaatverandering voelbaar en blijft de markt vragen om ESG-data.
Zo blijven grote organisaties druk uitoefenen op kleinere leveranciers om via certificaten en emissiegegevens onomstotelijk bewijs te leveren van hun duurzame aanpak. ‘De respondenten vermelden vooral bij overheidsopdrachten een toegenomen aandacht voor duurzaamheidscriteria, al blijft de prijs doorslaggevend’, zegt Wagemans. ‘In de privésector schenken heel wat familiebedrijven aandacht aan de langere termijn en aan duurzaamheid. CSO’s zien hen doorgaans als een zeer betrokken partij.’
Vrijwel elk deelnemend bedrijf (95%) heeft klimaatdoelen vooropgesteld, maar slechts 45% beschikt over geloofwaardige plannen voor de reductie van Scope 1–2-broeikasgassen. Bij de effectieve uitvoering van klimaattransitieplannen in Scope 1-2-3 – inclusief risicoanalyses en de benodigde investeringen – zakt dat aandeel naar 12%.
Kloof blijft
Tussen ambitie en uitvoering gaapt vaak een brede kloof. Veel organisaties formuleren ambitieuze doelstellingen, maar beschikken niet over een uitvoerbaar transitieplan. Dat is vooral zichtbaar bij de reductie van broeikasgassen (zie kaderstuk).
Bedrijven geven vandaag vaker voorrang aan duurzaamheidsmaatregelen met onmiddellijk financieel voordeel. De financiële logica op korte termijn haalt het dan van de impact op langere termijn. Een deel van de bedrijven ziet duurzaamheid wel als een groeimotor en past zijn businessmodel daaraan aan. Die ondernemingen kijken verder dan snelle winst of maatregelen zonder groot risico. Zo bouwen ze een voorsprong op tegenover concurrenten die puur de regelgeving naleven en risico’s vermijden.
Voor een duurzame koerswijziging echt op kruissnelheid komt, moeten bedrijven heel wat hindernissen overwinnen. ‘Negen op de tien CSO’s ervaren de implementatie als complex’, zegt Wagemans. ‘Ten eerste wijzen ze op de veranderlijke regelgeving, die bij de bedrijfsleiding tot een afwachtende houding leidt. Daarnaast botsen interne zakelijke prioriteiten geregeld, waardoor moeilijke keuzes nodig zijn. Ten slotte vragen duurzame innovaties vaak forse investeringen, die door de huidige geopolitieke onzekerheid worden uitgesteld.’
Wat leren de onderzoeksresultaten?
KPMG distilleerde uit de CSO Survey enkele duidelijke lessen voor bedrijven die duurzaamheid willen verankeren in hun strategie, organisatie en uitvoering.
Ontdek de belangrijkste key takeaways uit het onderzoek.
Nieuwe rol
Om mee te werken aan de verduurzaming van een bedrijf moet de CSO beschikken over een aantal cruciale vaardigheden zoals technische expertise inzake certificering, regelgeving, CO₂-boekhouding en levenscyclusanalyse. Ook financiële kennis, zakelijk inzicht en data-analyse zijn een must.
‘Maar CSO’s maken vooral het verschil met hun soft skills’, zegt Wagemans. ‘Door helder te communiceren vertalen ze de strategische ambities naar de praktijk van alledag. Ze creëren bij interne en externe stakeholders een draagvlak voor de veranderingen, wat de slaagkansen verhoogt. En ze beschikken over een groot aanpassingsvermogen, waarmee ze kunnen inspelen op de snel veranderende markt en regelgeving.’
De nieuwe rol van CSO’s werkt alleen als zij een korte lijn hebben met de CEO en intern worden gezien als een strategische partner, niet alleen als een complianceofficer die de Europese regels volgt.
Michael Wagemans, Head of Sustainability and ESG bij KPMG in België
Sommige respondenten vinden dat die regelgeving zwaar op hun rol weegt. ‘Het werkt alleen als CSO’s een korte lijn hebben met de CEO en intern worden gezien als een strategische partner, niet alleen als een compliance officer die de Europese regels volgt.’
De polyvalente CSO van vandaag stuurt doorgaans een klein duurzaamheidsteam aan dat andere afdelingen ondersteunt. Een decentrale aanpak, waarbij duurzaamheid in alle geledingen van de organisatie doordringt, is meer en meer de norm.
Technologie en AI zien de CSO’s daarbij als hulpmiddelen. Ze testen artificiële intelligentie bij repetitieve taken om de regelgeving na te leven. Voorbeelden van echt transformatieve AI blijven zeldzaam. Toch zijn CSO’s overwegend optimistisch: 70 procent is ervan overtuigd dat technologische innovaties in de toekomst zullen helpen om de bedrijfs- en duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren.
De steekproef
Begin 2026 ging KPMG in gesprek met 105 Chief Sustainability Officers (CSO’s). De vijftien Luxemburgse respondenten werkten allemaal in een financiële instelling, de negentig Belgische kwamen uit verschillende sectoren. Zowel grotere KMO’s als multinationals namen deel aan dit kwalitatief onderzoek. Een deel van de bedrijven was tot voor kort nog CSRD-plichtig, maar werd daarvan vrijgesteld na de invoering van de Omnibusregeling.