Het debat tussen shareholder capitalism en stakeholder capitalism wordt intenser: in dat laatste model zit de vraag om stakeholders meer te betrekken bij het besluitvormingsproces van een onderneming. Guberna, het Instituut voor Bestuurders, onderzocht hoe een onderneming daarmee moet omgaan.
Edward Freeman, de grondlegger van de stakeholdertheorie, omschrijft een stakeholder als elke groep die – of elk individu dat – invloed kan uitoefenen op of wordt beïnvloed door het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
‘Het is in de praktijk onmogelijk om rekening te houden met alle stakeholders van een onderneming’, zegt Ewout Görtz, onderzoeker public en social governance bij Guberna. Dat instituut pleit voor een gestructureerde aanpak van het stakeholdersbeleid.
Een eerste stap daarbij is alle stakeholders te inventariseren en te rangschikken. ‘Met andere woorden, breng in kaart wie jij met jouw activiteiten impacteert en wie op jouw onderneming een impact heeft. En vergeet zeker niet de interne stakeholders zoals de medewerkers, het management of de vakbonden’, benadrukt Görtz.
Macht, urgentie en legitimiteit
De tweede stap is het rangschikken van de stakeholders. ‘Dat kan op basis van drie criteria’, aldus Görtz. ‘Het eerste criterium is de macht die een stakeholder kan uitoefenen om zijn doelstellingen te bereiken.’
Dat kan fysieke macht zijn, denk maar aan een blokkade door een vakbondsactie, maar ook financiële of materiële macht. We hebben het dan bijvoorbeeld over lobbygroepen of leveranciers. Daarnaast mag men ook het belang van normatieve macht gebaseerd op symbolische middelen niet vergeten, zoals het vermogen om media-aandacht te verwerven.
Een tweede criterium is de mate waarin de bezorgdheden van een stakeholder als urgent of noodzakelijk worden beschouwd. ‘Hoe groter de urgentie, hoe meer impact een stakeholder kan hebben’, weet Görtz.
Het derde criterium is legitimiteit. Hier wordt gekeken naar de mate waarin de acties van een stakeholder als wenselijk, juist of gepast worden gepercipieerd binnen een bepaald kader van normen en waarden.
Je kunt stakeholders rangschikken volgens drie criteria: macht, urgentie en legitimiteit.
Ewout Görtz, onderzoeker public en social governance bij Guberna
Opportuniteiten
Als de organisatie haar stakeholders heeft geïdentificeerd en een hiërarchie heeft aangebracht, moet ze erover nadenken of ze elk van die stakeholders wil betrekken en volgens welke methode.
Stakeholdersbetrokkenheid biedt organisaties heel wat opportuniteiten, vindt Guberna. Zo kan ze extra informatie opleveren om de gepaste strategische beslissingen te nemen. Ze kan ook een groter draagvlak creëren om bepaalde beslissingen te steunen. ‘Bedrijven krijgen het vaak moeilijker om die licence to operate te krijgen. En dan is overleg met stakeholders essentieel’, aldus Görtz.
‘Tegelijk moet men zich voldoende bewust zijn van de complexiteit en de uitdagingen die ermee gepaard gaan’, waarschuwt hij. ‘Niet alleen is het stakeholderlandschap erg heterogeen, het wordt gekenmerkt door uiteenlopende en soms conflicterende belangen en verwachtingen.’
Daarom raadt Guberna aan om voorzichtig te zijn bij het opnemen van stakeholders in een raad van bestuur, omdat daar beslissingen altijd collegiaal moeten worden genomen.
Niet meer vrijblijvend
Görtz ziet bij veel bedrijven de intrinsieke motivatie om na te denken over hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maar daarnaast groeit de externe druk om er ook effectief mee aan de slag te gaan, bijvoorbeeld van aandeelhouders, de kapitaalmarkten en financiële instellingen.
Enkele verplichtingen worden stilaan ook in wetgeving verankerd. Zo is er op Europees niveau de CSRD die Europese bedrijven oplegt om te rapporteren over de impact van hun bedrijfsvoering op het milieu en de maatschappij. Stakeholderbetrokkenheid wordt dus steeds minder vrijblijvend.