Het beloningsbeleid kan een rol spelen in het bevorderen van de duurzaamheidsprestaties van een onderneming. ‘Maar dat houdt meer in dan enkele KPI’s toevoegen aan een bestaand beloningssysteem’, zegt verloningsexpert Xavier Baeten.
‘De boutade luidt: what gets rewarded, gets done. Maar je moet je niet alleen focussen op de bonus, wat nu vaak gebeurt. Er zijn heel wat andere middelen om een beloningspakket samen te stellen dat oog heeft voor duurzaamheid’, zegt Baeten.
‘In het Vlerick Total Rewards Framework komen naast financiële beloningen in de vorm van salaris en benefits, ook niet-financiële beloningen aan bod. Je kunt dergelijke beloningen op tal van manieren inzetten. Verzekeraar Swiss Re bijvoorbeeld, besloot onlangs een intern berekende kost voor uitgestoten CO2 af te trekken van het reisbudget voor het management.’
Concrete doelen
Het beloningsbeleid laten bijdragen tot betere duurzaamheidsprestaties brengt heel wat uitdagingen met zich mee. De duurzaamheidsprestaties moeten vertaald worden naar een meetbaar systeem. Maar welke prestatie-indicator is de beste keuze?
Onderzoek toont aan dat aandeelhouders negatief reageren als bedrijven die lager scoren op duurzaamheid toch duurzaamheids-KPI’s opnemen in de beloning van het topmanagement.
Xavier Baeten, professor Reward & Sustainability bij Vlerick
‘Dat hangt af van de aard van het bedrijf’, zegt Baeten. ‘Neem bijvoorbeeld Vandemoortele. Ze maakten een materialiteitsmatrix die aangeeft hoe belangrijk bepaalde thema’s zijn voor hun stakeholders en hun management. Bij hen zie je dat ‘responsible sourcing’, klimaat, duurzame verpakkingen, en gezondheid en voeding de belangrijkste zijn. Biodiversiteit en voedselverspilling hebben er een lagere prioriteit, al betekent dat niet dat ze onbelangrijk zijn.’
‘Je moet in een vroeg stadium met al je belanghebbenden praten over welke duurzaamheidsonderwerpen relevant zijn en die inzichten vertalen naar een strategie. Vervolgens vertaal je die strategie in concrete doelen en integreer je ze in je beloningssystemen. Dat is de enige juiste aanpak.’
Sinds kort bestaan de ‘European Sustainability Reporting Standards’ (ESRS), die richtlijnen bevatten over hoe bedrijven hun duurzaamheidsinitiatieven moeten rapporteren. ‘Bedrijven moeten dat zien als inspiratie, niet alleen als strikte regels voor de rapportering’, aldus Baeten.
Niet te snel invoeren
Financiële markten kijken steeds vaker naar de risico’s van een niet-duurzame bedrijfsvoering. ‘Bedrijven moeten echter voorzichtig zijn met het te snel introduceren van duurzaamheid in het beloningsbeleid van het topmanagement, vooral als ze nog niet veel aan duurzaamheid hebben gedaan’, aldus Baeten.
Je duurzaamheidsstrategie vertalen in concrete doelen en die integreren in je beloningssystemen. Dat is de enige juiste aanpak.
Xavier Baeten, professor Reward & Sustainability bij Vlerick
‘Doctoraatsonderzoek van collega Bettina De Ruyck toont aan dat aandeelhouders negatief reageren als bedrijven die lager scoren op duurzaamheid toch duurzaamheids-KPI’s opnemen in de beloning van het topmanagement. Ze wantrouwen de plotselinge invoering van dergelijke KPI’s omdat ze vermoeden dat het wellicht een manier is voor het management om zichzelf te verrijken. Duurzaamheid moet diep genoeg verankerd zijn in het bedrijf om die stap te zetten.’
Over het algemeen heeft het integreren van ESG-criteria in beloningssystemen wel een positief effect. ‘Dat effect manifesteert zich op de langere termijn, na zo’n drie jaar’, weet Baeten.
Dat is logisch, omdat duurzaamheidsinitiatieven tijd nodig hebben om te worden geïmplementeerd en vruchten af te werpen. Het proces versnelt wanneer bedrijven een intern duurzaamheidscomité hebben met vertegenwoordigers uit verschillende afdelingen die zich specifiek op duurzaamheid richten. ‘Wellicht is dat te danken aan de ingezette expertise en het feit dat het comité als een soort controlemechanisme fungeert’, besluit Baeten.